Questo sito può funzionare solo con JavaScript abilitato.
Verificate nel vostro browser le opzioni di abilitazione di JavaScript.

www.giuseppesantonocito.com
L'analisi del clima organizzativo

[

L'analisi del clima organizzativo

]

Punto
Punto
Punto
Punto

La sfida della psicologia in azienda


Quando si conducono degli studi in azienda, l'aspettativa è che poi questi studi servano a operare dei cambiamenti. La maggior parte delle ristrutturazioni aziendali, ad esempio, è spinta dal peggioramento delle condizioni economiche, oppure dall'intenzione di aumentare il rendimento dei reparti.

Il clima organizzativo in azienda Tuttavia solo poche realtà, più lungimiranti, cercano di trasformare l'assetto aziendale al fine di migliorare la qualità della vita e delle relazioni interpersonali, incrementando come conseguenza motivazione e produttività (Grimaldi, 2003).

In passato è stata fatta poca attenzione al miglioramento delle condizioni di lavoro. Quando vivi il posto di lavoro in modo impersonale, freddo oppure ostile, come lavoratore distacchi progressivamente i tuoi obiettivi e il tuo destino da quelli dell'azienda. Finisci così per attribuire al lavoro il significato di luogo di pena.

Il collega non è più tuo amico, ma concorrente, un compagno di prigionia sospetto e inaffidabile. Ti sembra che sia motivato solo dal desiderio di sottrarti la carriera, ma questa percezione è solo il sintomo dell'impossibilità di comunicare e socializzare a un livello più maturo (ib.).

Le statistiche sono chiare: la maggior parte delle energie che la tua azienda spende, va nel tentativo di risolvere problemi di ordine interpersonale. L'ufficio e la fabbrica diventano il luogo privilegiato di conflitti irrisolti, con l'autorità e di rimando con figure genitoriali e parentali.

Lo scenario di incomunicabilità che si è sviluppato negli ultimi decenni contrasta con quello più amichevole e cooperativo della civiltà rurale e artigianale del passato. Fare parte di un gruppo di lavoro significava, in quei tempi, possedere un senso di appartenenza e identità la cui importanza si è notevolmente ridotta nella cultura recente, più rivolta ai bisogni dell'individuo che a quelli della collettività (ib.).

D'altra parte, specie nel nostro paese, per troppo tempo l'azienda è stata considerata come la roccaforte del profitto, degli industriali e del capitalismo senza scrupoli, contro la logica dell'umanità e della condivisione delle risorse.

La grande sfida della psicologia del lavoro e delle organizzazioni consiste allora nel valorizzare la relazione tra organizzazione e lavoratori, sottolineando come organizzare un lavoro voglia dire non solo farlo diventare più produttivo, ma anche più gradevole.

È puntando sugli aspetti impliciti, informali, simbolici, poco espressi nelle organizzazioni che puoi valorizzare e dare dignità al lavoro come fonte di soddisfazione e benessere, e come strumento utile per migliorare la qualità della vita.

Ciò resta vero anche in una pura logica di profitto: tale valorizzazione risulterà benefica anche quando al collaboratore è chiaro che l'azienda si prende cura di lui nella speranza di guadagnare di più.

E se come azienda riesci a essere lungimirante, tanto da rendere davvero partecipe il dipendente al tuo sviluppo, puoi passare da un'ottica di diffidenza a una di vera collaborazione, in cui l'interesse dell'altra parte ha valore perché va nella stessa direzione del tuo.


Che cos'è il clima organizzativo


Così come il clima metereologico-geografico, il clima organizzativo indica la percezione di un determinato ambiente da parte delle persone, percezione in grado di condizionare e influire sull'andamento delle attività in quell'ambiente e sui vissuti di quelle persone.

Già un secolo fa, Kurt Lewin notava che:

"Un divieto o un obiettivo da raggiungere possono avere un ruolo essenziale per lo stato psicologico dell'individuo, persino se non ne sei cosciente in modo chiaro. Ciò è vero anche per l'atmosfera sociale generale: può essere favorevole, ostile o tesa. Non c'è dubbio che proprio queste caratteristiche generali dell'atmosfera sociale hanno una grande importanza, rispetto al comportamento dell'uomo e del suo sviluppo. Tuttavia, spesso riesci a riconoscerne l'importanza solo quando tale atmosfera subisce dei mutamenti".

L'analisi del clima organizzativo si effettua con il metodo della ricerca-intervento: si raccolgono e analizzano dati allo scopo di intervenire sul sistema osservato. La richiesta può nascere a causa di una situazione generalizzata, oppure di un cambiamento recente, che ha modificato gli equilibri esistenti in azienda e a cui è necessario far fronte.

L'analisi del clima è come un check-up diagnostico e può essere il primo, valido intervento cui la tua organizzazione può ricorrere per ottenere un feedback e stabilire cosa fare.

Importante: l'atto stesso di effettuare un'analisi del clima porta già effetti positivi, perché segnala preoccupazione da parte dell'azienda verso il benessere dei dipendenti. Il "termometro in bocca" all'organizzazione è un gesto di vicinanza e protezione (Contessa, 1982).

Questo fenomeno è noto come effetto Hawthorne.

Il clima è interno all'organizzazione e la sua valutazione ha ricadute innanzitutto su quanti ne fanno parte. Tuttavia, affinché un'analisi possa dirsi veramente completa ed efficace, dovrebbe estendersi anche all'ambiente esterno, contiguo all'organizzazione: clienti, fornitori, opinione pubblica, allo scopo di conoscere anche le loro percezioni sulla tua organizzazione (Quaglino e Mander, 1987).

Questa prospettiva è in linea sia con la definizione corrente di marketing che con quella di cliente interno: individuare ciò che ci si aspetta dall'azienda, per metterla in grado di fornirlo nel migliore dei modi, sia dentro che fuori.


Come si rileva il clima organizzativo


La rilevazione del clima organizzativo misura vari indicatori, allo scopo di ottenere un quadro della situazione.

Oggi si distingue fra clima psicologico, ossia individuale, e clima organizzativo vero e proprio. Quest'ultimo si riferisce alla condivisione della percezione e ai fattori comuni che la rappresentano.

Alcune delle variabili misurate:

Puntoqualità del rapporto con l'azienda;
Puntoqualità dei rapporti con i colleghi;
Puntoqualità dei rapporti con i superiori;
Puntosenso di appartenenza;
Puntocoesione del gruppo di lavoro;
Puntocollaborazione;
Puntodinamiche di comunicazione;
Puntostili di leadership;
Puntosistema di riconoscimenti e incentivi;
Puntoambiente fisico, sicurezza, comfort;
Puntodisponibilità e fluidità delle informazioni;
Puntochiarezza della propria funzione;
Puntosoddisfazione relativa alla funzione;
Puntosoddisfazione relazionale;
Puntosoddisfazione materiale;
Puntomotivazione;
Puntoresponsabilità e autonomia;
Puntolibertà di espressione.

Proprio perché il clima è un fenomeno percettivo, dovranno essere assenti dalla misura le variabili oggettive, come:

Puntoassenteismo;
Puntoritardi;
Puntoincidenti sul lavoro;
Puntoproduttività.

Ciò non significa che non debbano essere misurate, ma semplicemente che non entreranno a far parte della definizione di clima. Potranno tuttavia servire come riscontro, per valutare l'efficienza e l'efficacia delle azioni adottate nelle fasi successive dell'intervento.

La rilevazione è condotta per mezzo di questionari standard oppure costruiti ad hoc, a seconda degli obiettivi desiderati e della dimensione dell'organizzazione.

La dimensione e la composizione del campione potrà variare, ma dovrà trattarsi di un campione rappresentativo, cioè contenere distribuzioni percentuali dei soggetti il più possibile uguali a quelle reali. Ad esempio, se nell'azienda lavorano 1500 persone e il 60% di queste sono uomini, un campione di 100 persone dovrà contenere 60 uomini. Se l'azienda contiene 5 reparti nei quali lavora in media il 20% del personale, anche nel campione dovranno essere rispettate le stesse proporzioni.

Tuttavia, per essere davvero efficace una rilevazione del clima dovrebbe includere tutti i dipendenti, senza distinzioni, poiché ciò consente di far sentire tutti partecipi e ugualmente importanti.


L'intervento


Per ovvie ragioni, l'intervento costituisce la parte più variabile dell'intero ciclo di ricerca-intervento. Oltre che dai risultati prodotti dall'analisi, la sua natura sarà determinata dall'orientamento della tua azienda e dalle raccomandazioni dal consulente incaricato dell'analisi. Si potrà verificare la necessità d'intervenire su singoli lavoratori o reparti oppure, più spesso, in maniera trasversale rispetto alla struttura aziendale.

Un esempio d'intervento potrebbe essere l'uso mirato della formazione, per risolvere alcune carenze. Oppure, nel cambiamento delle modalità usate per comunicare all'interno e/o con l'esterno dell'azienda. Un altro esempio di cambiamento, più incisivo, potrebbe consistere nella decisione da parte della direzione di modificare lo stile di leadership adottato dai dirigenti.

In ogni caso, progettando qualsiasi intervento si dovrà tener conto della cultura aziendale esistente.

Rispetto al clima, la cultura è definita come la rete di norme, valori e tradizioni che regolano l'azione in una determinata organizzazione. Mentre il clima ha soprattutto una dimensione valutativa, di tipo buono/cattivo, la cultura è normativa, cioè stabilisce ciò che è consentito o consigliabile fare, o non fare, all'interno dell'azienda. La cultura, inoltre, è più resistente ai cambiamenti rispetto al clima.

Facendo un'analogia con gli individui possiamo dire che il clima sta all'umore come la cultura sta alla personalità della tua azienda.

Per inciso, come per la cultura in senso sociale, si presume che non dovrebbero esserci culture migliori o peggiori di altre. Una cultura è come una specie vivente unica, evoluta nel corso di un tempo relativamente lungo. Per questo motivo, ha incorporato modelli di funzionamento che rispetto all'ambiente in cui si sono formati, risultano probabilmente utili e funzionali. Gli interventi diretti al cambiamento della cultura aziendale dovrebbero quindi essere attuati in modo graduale e con la dovuta attenzione._




Bibliografia:

Contessa G, 1982. L'operatore sociale in cortocircuito: la burning-out syndrome in Italia. Animazione Sociale, 4243.

Grimaldi G, 2003. Il ruolo del management nell'analisi e nella creazione del clima organizzativo: il caso Asystel. Un. degli Studi G. D'Annunzio di Chieti e Pescara.

Quaglino G, Mander M, 1987. I climi organizzativi. Il Mulino, Bologna.
_CONDIVIDI

         



_ARTICOLI RECENTI






_CATEGORIE

tutte (619)
video (56)
alimentazione (36)
ansia/panico (29)
commenti (1)
comunicazione (26)
cultura (8)
depressione (27)
evoluzione (22)
famiglia (13)
filosofia (1)
formazione (2)
generale (73)
lavoro (30)
media (16)
modello strategico (1)
neuroscienze (42)
psicoterapia (39)
relazioni (39)
ricerca e metodologia (1)
scuola e istruzione (13)
sessualità (8)
società (93)
sport (6)
sviluppo (27)
training autogeno (2)
varie (2)
website (6)




_ARCHIVI

tutti (619)
2022 (21)
2021 (31)
2020 (3)
2019 (6)
2018 (11)
2017 (32)
2016 (18)
2015 (63)
2014 (10)
2013 (15)
2012 (17)
2011 (115)
2010 (185)
2009 (79)
2008 (13)





Invia la tua email per iscriverti alla newsletter e ricevere aggiornamenti:








Utilizziamo i cookies ai sensi del Regolamento (UE) 2016/679 (GDPR), aggiornato dal Provvedimento n. 231 del GPDP del 10/06/21, per rendere più personale la tua esperienza di navigazione.

I cookies non obbligatori sono sempre disattivati.

Clicca su "Ok" per continuare la navigazione.


Ok


Cliccare qui per ulteriori informazioni